Per raggiungere i propri obiettivi economici e cogliere, laddove possibile, le opportunità fiscali dei sistemi di welfare aziendale, il titolare deve sviluppare un piano di incentivi che ripartisca tra i suoi collaboratori, in modo chiaro, target e responsabilità

Per la sua strategicità e per la sua natura (psicologica e sociale) il tema della gestione dei collaboratori e, più in particolare, dell’incentivazione è estremamente delicato. Alcuni elementi sono fondamentali affinché nell’azienda-farmacia si costruisca un sistema di welfare aziendale efficiente.

Le caratteristiche degli incentivi

Il premio in denaro, o altro benefit, deve essere stimolante per muovere i collaboratori a modificare alcune attività o a intensificarle in toto o in parte per il raggiungimento dell’obiettivo aziendale e personale. Ecco però alcune caratteristiche fondamentali degli incentivi:

• raggiungibilità; devono essere sfidanti (si deve premiare un risultato che comporti il raggiungimento di un obiettivo per il quale i collaboratori siano indotti a comportamenti attivi e positivi) ma al tempo stesso realizzabili (porre l’asticella troppo in alto, invece che motivare, generalmente ha l’effetto opposto);
• misurabilità; devono essere misurabili e misurati con metriche e sistemi di calcolo semplici, trasparenti e, quindi, facilmente monitorabili in corso d’anno sia dal titolare, sia dai collaboratori;
• condivisione; devono essere ben compresi dal collaboratore e commentati  periodicamente;
• sostenibilità; l’azienda deve poterli sostenere economicamente;
• specificità; devono essere direttamente correlati all’attività del collaboratore, il quale dovrebbe disporre delle leve per influire sul risultato.

La definizione dell’obiettivo

La specificità dell’obiettivo apre la questione: meglio porre obiettivi (e premi) ‘di squadra’ o individuali?

Il sistema di incentivi, infatti, non deve creare sperequazioni tra i collaboratori; le differenze ci possono essere ma devono essere oggettive, elemento che diventa un obbligo in particolare per chi voglia sfruttare le opportunità fiscali dei sistemi di welfare aziendale.

Il premio di squadra è sicuramente più semplice e paritetico ‘ex-ante’, ma non necessariamente più equo o anche aziendalmente corretto. Da un lato la sperequazione può crearsi ‘ex post’ a fronte del diverso impegno profuso da collaboratori che poi ottengono lo stesso premio, dall’altro, la rilevanza del premio e lo stesso interesse dei collaboratori è spesso un fattore personale e individuale: in funzione di determinate caratteristiche personali e famigliari, per un collaboratore potrebbe essere più motivante un incentivo in denaro, mentre per un altro un beneficio non monetario, ad esempio in termini di orari.

L’assegnazione di obiettivi individuali e specifici è sicuramente più motivante per il collaboratore e contribuisce meglio a guidare la farmacia al raggiungimento dei propri obiettivi competitivi ed economici. Per farlo è però necessario sviluppare un piano articolato, che individui obiettivi e responsabilità specifiche e ripartite in modo chiaro tra i collaboratori.

Il category può aiutare

A tal fine un’architettura di category management a livello di intera farmacia e non solo come somma di display di singole categorie di prodotto può essere di grande aiuto. Il category management, infatti, prima di essere un modo di organizzare l’offerta all’interno delle singole categorie (e tra categorie) è un concetto organizzativo, anche se questa dimensione è stata spesso trascurata (non solo in farmacia ma anche in altri settori).

Assegnare categorie diverse e la responsabilità dei relativi risultati ai collaboratori è inoltre un modo per provare a fare leva sulle attitudini e i talenti specifici dei diversi collaboratori. Ciò potrebbe portare a rischi di sperequazione tra collaboratori con categorie più o meno interessanti di altre in termini di dimensione e trend ma il problema si risolve con una corretta (ancorché non sempre facile) taratura degli obiettivi stessi, in modo che, se pur con valori diversi, questi abbiano gli stessi coefficienti di sfida e raggiungibilità.