Cosa accomuna l’attività di farmacia a quella di un atleta? La capacità di sostenere il miglioramento delle performance operative nel tempo (1). È possibile migliorare nel tempo la performance del singolo o del team? “Per vincere ci vuole talento – diceva l’allenatore John Wooden degli UCLA -. Per ripetersi ci vuole carattere”.
Le singole individualità che non si integrano nell’organizzazione sono meno apprezzate rispetto a un team affiatato. Questo non sarà un modello di vittoria tutte le volte ma nel tempo si creeranno persone e attività migliori e più solide.
Il social loafing (pigrizia sociale) è una “patologia” opposta a quella di coloro che vogliono emergere. Spesso è presente in azienda e fa sì che molti professionisti si impegnino di meno quando lavorano in gruppo. I più deboli si limitano a eseguire, probabilmente pensando di fare bene anche se in realtà rallentano l’intera efficienza del gruppo.
Ma è proprio necessario che un manager/leader lavori alla ricerca di un’armonizzazione del team? È indispensabile lavorare sulle soft skills dei singoli oppure in farmacia, trattandosi di un lavoro tecnico-scientifico, bastano le hard skills professionali caratteristiche? Il Censis ha definito recentemente la farmacia “il luogo che migliora la sanità”. Definizione a cui potremmo aggiungere: “il luogo dove il paziente vede in pochi minuti il grande risultato di una lunga preparazione professionale delle persone che ci lavorano” (3). Se è vero che Il “successo” si conquista con i risultati, per “ripetersi” è necessario uscire dalla “comfort zone” per essere “sfidanti” e lavorare nelle pieghe di mercato meno battute (Oceani Blu).
Difficilmente, in farmacia, si acquista un bene in cambio della sola transazione economica: semmai, si ricerca il “servizio del dialogo”. È un’abitudine che si riscontra anche nella performance delle vendite online (4). Il cliente acquista online, oppure in una farmacia o parafarmacia fisica dove poter chiedere informazioni, se presenti.
Quanto vale il “tempo di ascolto”? Il 15% del tempo del professionista che si basa su: consiglio, gestione della terapia e potenziali risultati che si ottengono dal farmaco e in quanto tempo, aspetti di educazione sanitaria. Questo rapporto apparentemente breve (15%) richiede l’85% del tempo da dedicare all’”allenamento professionale”. Quest’ultimo è la somma dell’analisi critica sia delle positività che degli errori nei singoli rapporti farmacista-paziente, oltre all’elaborazione dei rapporti giornalieri, alla memoria storica dell’esperienza delle relazioni passate su alcune conoscenze patologiche esaminate, all’uso di alcuni farmaci, alla combinazione degli stessi effetti raggiunti, alle reazioni avverse.
Il retropensiero del farmacista
“Qualche altro collega al banco avrà già dato la consulenza al cliente: essere ripetitivo con il cliente non è un buon approccio”. “Perché debbo informare io il paziente su come deve prendere il farmaco? Sarà stato informato dal medico oppure dal collega che ha visto ieri e conosce il paziente da più tempo rispetto a me”. “Perché dovrei proporre uno dei servizi sanitari che stiamo facendo in farmacia? Io non lo saprei fare e il mio collega che è più abile adesso non c’è. Sono appena entrato in quest’organizzazione. Meglio che lo faccia lui, così non sbaglio”. Julio Velasco spiega questo meccanismo, tipico anche dello sport, come un modello di deresponsabilizzazione basato sulla “cultura dell’alibi” che ribalta le responsabilità agli altri.
Non si tratta spesso di “scarso interesse personale” quanto di evitare brutte figure e fallimenti personali. L’atteggiamento è di “mi fermo qui, nella mia comfort zone”: aspetto gli “ordini” su cosa fare.
Il ruolo del manager, o del leader, è determinante. Dare solo ordini avvalora il meccanismo del social loafing. Se l’atteggiamento è “ci penso io”, la persona resterà nell’”ombra” per molto tempo perché classificata nel team come “persona che rallenta il lavoro”. Si arriva in questo modo al punto che “l’altro” che svolge il compito in più è sovraccaricato di impegni e ruoli e la sua esecuzione peggiorerà la performance, nonostante il “buon allenamento svolto”.
Alcuni manager sostengono di “delegare molto”. In realtà “monitorano”, “correggono ogni dettaglio” del lavoro limitando l’autonomia e l’iniziativa del singolo. Di conseguenza, questo atteggiamento, noto come micromanagement, sviluppa “l’anticorpo del social loafing”, che pervade il team. Un’ottima “visione” aziendale spesso manca della capacità di tradursi in “piccoli atti concreti”. Il manager, o il leader, si appassiona talmente tanto a un progetto che non si accorge di correre troppo. Questo atteggiamento sovraccarica l’organizzazione. Si può procedere a strappi e senza continuità attivando il social loafing e spegnendo l’entusiasmo.
La farmaleadership
La farmaleadership non è una “procedura” ma un “allenamento” che richiede una bussola lavorativa da seguire. Si basa sulla professionalità, ma soprattutto sulla sensibilità spiccata del manager/leader che ha voglia di arrivare a un risultato in modo chiaro, preciso e senza scorciatoie. Al posto di uno stile rigido, si dovrebbe utilizzare l’atteggiamento “cresciamo insieme su questo progetto”, inibendo ogni possibile tentativo di social loafing.
La farmacia valuta le professionalità sia sul tecnicismo che sulla performance economica: aspetti comuni e tipici delle logiche aziendali. Riccardo Donelli, partner di PWC e People Trasformation Leader, propone di “spostare l’asse” sulle persone che lavorano in azienda. “Se queste persone non diventano propulsori di idee e il manager non è in grado di cogliere le idee e trasformarle in interventi operativi anche se basati su piccoli passi, l’azienda non sarà in grado di operare una vera evoluzione”.
Mettere in mano a un collaboratore un eccellente strumento per fare prevenzione, averlo addestrato accuratamente senza però avergli chiesto un parere sulla fattibilità pratica, diventa una “procedura attaccata”, destinata ad avere un risultato molte volte deludente. Un nuovo progetto può avere una partenza “lenta” ma se condiviso e commentato liberamente da chi lo deve applicare, è allenamento per raggiungere un “senso di appartenenza e sviluppo dell’impresa”. Nella Figura 3 sono messi a sistema i differenti modelli di leadership e quale obiettivo ci si dovrebbe porre.
Un modello di caso di studio
Attraverso il Digital Twins Farmacista, abbiamo provato a ipotizzare un mix con l’IA e il Teach&Back99’, all’interno di un team. I modelli di allenamento si ispirano a “Interval training” nel tempo, su sprint mirati, pause “intelligenti”, correzione tecnica, e poi di nuovo sprint (1). Il Teach&Back in 99’ richiede un interval training di “prova” su uno o due pazienti. Una “valutazione” per correggere la comunicazione per poi “ampliarla” su numeri più elevati, dopo aver fatto le opportune correzioni all’approccio comunicativo. Il modello di “allenamento personalizzato” va infine condiviso con il team in modo tale che “nessuno resti indietro“.
Modello di allenamento tra farmacista fisico, Farmacista Digital Twin /Teach &Back 99’/AI
*Il Digital Twin farmacista usa una webcam a scopo sperimentale, senza sostituire il parere del medico. Individua uno o due soggetti a rischio che entrano in farmacia, ad esempio cardiopatici con un rialzo della pressione e/o della glicemia e non l’hanno manifestano apertamente ai professionisti della salute.
*Il Digital Twin allerta il farmacista fisico. Con il suo “stile empatico”, conoscendo la storia farmacologica del paziente, gli chiede come va la terapia che sta utilizzando: una domanda aperta avvia l’”aggancio ad una comunicazione Teach&Back 99” (4).
*Il farmacista si “trasforma” in “sociale”. Chiede informazioni personali, convince a guardare il video sui fattori di rischio per la cardiopatia ischemica che scorre sul monitor della farmacia. Estende l’invito a visitare Instagram, dove la tematica viene spiegata in maniera semplice. Apre la “strada ad un opinione del soggetto alla prevenzione”.
*A questo punto il Digital Twin elabora dati, definisce la tipologia di paziente, il suo quadro clinico e come evolverà nei prossimi anni. Propone un modello preventivo attuabile.
*È arrivato il momento di chiedere di spiegare (Teach&Back99’) quello che è stato compreso e assorbito dal soggetto. Se qualcosa non fosse risultato chiaro, oltre a ripetere, potrebbe “entrare in scena” una bilancia con l’applicazione di una AI che monitorizza 60 biomarcatori. Si perfeziona un trend valutativo sul rischio futuro. Il farmacista, ma anche il medico, sono entrambi in grado di discutere il modello preventivo con il soggetto (5).
*Ma a casa del paziente cosa succede? Il soggetto rimane in collegamento con i sistemi appena descritti, può leggere attraverso uno smartphone, aprire un ponte nel Metaverso dove un avatar del suo medico oppure del suo farmacista gli potrebbero spiegare meglio e impostare promemoria che condividerà con il Pharma Digital Twin specifico, oppure tramite una videocall con il farmacista e/o il medico fisico (5). L’analisi della monitorizzazione periodica preventiva, così come l’allargamento ad altre tipologie di pazienti, è l’ultima parte del Teach&Back 99 che richiede KPI (Key Performance Indicator) valutativi e permette di allenarsi su numeri più grandi, valutane risultati e migliorare la motivazione di chi li svolge.
Link per le fonti
https://static.tecnichenuove.it/farmacianews/2026/04/07121809/Fonti_Adrower_5_26.pdf
Articolo tratto dall’edizione cartacea n.5, Maggio 2026, p.35
