“Senza dati, sei solo un individuo con un’opinione”. Questa frase, attribuita a W. Edwards Deming, un esperto americano di management e qualità, fa chiarezza sulla conoscenza, sulla comprensione e sulla capacità di lettura dei numeri nella propria attività professionale, imprenditoriale e comunicativa.

Acquistare dati e farli elaborare da un modello di AI potrebbe non essere sufficiente. Se è vero che i numeri “parlano da soli”, perché molte esperienze di importanti aziende sono fallite o scomparse? Mancata “percezione dei segnali” dei mercati, mancata comprensione delle tendenze, repentine mutazioni di scenari, mancata valorizzazione delle competenze interne ed esterne all’azienda: queste sono le principali sentenze di insuccesso, analizzate nei differenti articoli anche economici.

Durante una partita a scacchi

“…le maggiori conoscenze del giocatore esperto sono il risultato, non la causa, della sua bravura, che invece deriva dalla sua capacità di organizzare fruttuosamente l’informazione che ha accumulato in molte e molte ore di gioco” (1). Le valutazioni di mercato e le conseguenti scelte nascono dalla capacità di saper organizzare i dati.

Il “sentito dire”, la “sensazione di” e la “percezione di” provengono dai segnali della clientela. Il tutto va assemblato e convalidato, rendendo solido il dato. “Abbiamo fatto sempre così ed è andata bene, perché dobbiamo cambiare?” è spesso la giustificazione dietro a un insuccesso.

Concentrarsi unicamente sui dati di vendita può essere limitante nel garantire la solidità dell’impresa. I “tesoretti nascosti” vanno percepiti, individuati, catturati, raccolti e custoditi. Sono beni patrimoniali identificativi dell’azienda e del suo valore.

Le analisi di mercato, la localizzazione dell’azienda, la brand equity come valore intangibile del “marchio farmacia” sono alla base della percezione delle persone, dei collaboratori, della clientela fedele e di quella potenziale. Questi elementi contribuiscono a sprigionare valori che dimostrano la potenza del dato.

Avere la “logica di mercato” vuol dire “ricostruire” dove siamo arrivati, ma anche “anticipare” la mossa concorrenziale, come fa il giocatore di scacchi davanti a una partita già iniziata.

La domanda individuale

Il soggetto, sia esso paziente, consumatore o cliente, per scegliere un prodotto e/o un servizio e stabilire come utilizzarlo (aderenza terapeutica ad esempio), ha fatto un viaggio che si basa su tre caratteristiche di ricerca: qualità, valore, prezzo.

Quest’ultimo parametro non si limita alla “pura transazione economica”. Il valore assegnato al tempo ha un prezzo. “Quanto tempo ci vorrà per guarire, quanto per tenere sotto controllo la mia patologia? Che prezzo sono disposto a pagare per ottenere questi risultati?”. Sono queste le domande concrete che ogni paziente si pone nella scelta “intangibile” di un prodotto salutistico.

Come fa lo scacchista, le storie dei singoli individui si ricostruiscono dal percorso di viaggio (journey) che il singolo individuo ha affrontato. Si effettua la media delle esperienze e si propone la soluzione, che può essere utile per quel target di persone. A seguire, si otterrà la valutazione: la risposta di accettazione o di rifiuto.

Il peso delle 5 P del marketing

La “soluzione” proposta al singolo cliente si basa sul controllo di gestione delle cosiddette “5 P”. Sono le leve di marketing: persone, prezzo, posto, promozione e personalizzazione. Ogni leva deve essere valutata come un singolo investimento.

Il potere del dato è di permettere al manager di valutare come “sbagliare meno”. Il più grande investimento che si effettua in farmacia è l’ottimizzazione del tempo del farmacista speso nel proprio lavoro. Questo patrimonio non può che essere valorizzato e valutato in base al piano di attività che si sceglie. L’informazione scientifica, piuttosto che la pura promozione, prevedono differenti livelli di investimento nelle 5P.

Le analisi di mercato, sia quanti che qualitative, “peseranno” sull’efficacia o meno dei piani.  Immaginiamo alcune domande preventive da porre a un panel di clientela selezionata, con l’obiettivo di ridurre i rischi delle “visioni aziendali” e degli investimenti:

  • è il prodotto che si adatta ai bisogni del paziente oppure viceversa?
  • il prezzo è un elemento “percepito” come importante e fondamentale tale da richiedere una “sensitivity analisys”?
  • è il posto fisico e digitale (omnicanalità) che fa la differenza?
  • è la comunicazione bidimensionale l’elemento di successo?
  • è il “locker di dispensazione dei prodotti” – vedi il recente modello Amazon USA – dove il paziente trova all’uscita del medico un chiosco disponibile ad erogare la dispensazione del prodotto, senza fila in farmacia? Potrebbe fare la differenza. O meglio: potrebbe avvenire anche in Italia (2)?
  • è il messaggio comunicativo che necessita di una forte personalizzazione e tempo da dedicare al cliente?

Dopo la scelta e la messa in operatività del progetto, è dall’analisi finale del dato che il manager può comprendere gli errori e gli imprevisti commessi. Le analisi critiche su errori e imprevisti sono operazioni valutative sull’operato svolto dal farmacista. Valutazioni di performance che vanno effettuate allo scopo di poter far nascere nuove proposte e soluzioni. Il farmacista “antifragile”, con poche domande è in grado di valutare cosa migliorare:

  • Cosa vogliono i nostri clienti/pazienti? Siamo certi di aver compreso o abbiamo dubbi?
  • La gestione delle scorte dei prodotti commerciali si può avvicinare a quella del farmaco etico?
  • L’IA può essere utile nella profilazione e segmentazione della clientela e nell’analisi di efficienza del magazzino? Oppure l’AI fa talmente paura che è meglio non considerarla?

Su quest’ultimo punto, è bene precisare che il potere del dato rimane nella capacità di elaborazione della conoscenza umana, che può avere aiuto dalla macchina ma difficilmente quest’ultima potrà sostituirla.

Mix-match nella creazione del valore

Il valore nasce da una “partita di abbinamento e mescolanza” tra due giocatori. Il gioco si svolge tra differenziazione della posizione competitiva per il farmacista e rilevanza per il cliente. In mezzo, c’è il corrispondente valore del prezzo. I punti salienti:

  • “Una comodity”: un farmaco equivalente, ad esempio, è percepito generalmente dal cliente come irrilevante in termini di differenza di efficacia contro il brand (competitività indifferenziata e prezzo basso).
  • “Vendere un bene”: esempio, uno spray per la gola contro delle caramelle. L’esigenza del cliente è di assegnare valore al concetto di “utilità generata”. La farmacia vede la posizione competitiva nel valore economico, relazionale e strategico. La logica di costo e prezzo diviene irrilevante.
  • “Il valore di un servizio”: prevenzione contro diagnosi medica. È il dato clinico ed esperienziale che produce impatto sull’esigenza di salute del paziente. Per la farmacia, la prevenzione ha valore di competitività strategico-economica.
  • “Inscenare esperienza”. L’esempio del Teach&Back (2) per migliorare la comprensione del paziente verso la terapia in 99’ è un modello di “vitalità della farmacia che non viene vissuta più come un negozio commerciale, ma come spazio di salute dove il paziente può trovare rifugio per comprendere meglio le sue patologie. La scena tenderà a presentare risultati netti come, ad esempio, significativa differenza nei ricoveri per complicanze in particolare nei pazienti diabetici (4).
    Lo scorso anno si è valutato un incremento del 10% delle entrate di clientela nelle farmacie indipendenti (5). La perdita sullo scontrino medio, quantizzata in 0.77€ in meno verso l’anno precedente, dimostrerebbe tuttavia che non sia stata “colta questa opportunità”. Sicuramente tutte le spiegazioni saranno razionali, ma il modello del “Farmacista antifragile” dovrebbe farne tesoro. Un esempio concreto potrebbe essere quello di valutare una nuova visone dell’analisi del budget e del ROI, anche con l’aiuto dell’AI.

Allocazione dinamica

L’AI comprende il maggiore accesso della clientela come potenzialità di mercato. Spostare il budget delle 5P verso attività più performanti, migliorando l’efficienza e riducendo gli sprechi. Potrebbe essere la modalità di adattarsi in tempo reale agli andamenti del mercato. 

Roi come return on intelligence

L’AI nel caso analizzato potrebbe dimostrare che il vero ritorno di un’azienda non è solo economico ma anche emotivo e cognitivo. Spostando l’attenzione da quanto si guadagna a «quanto abbiamo capito e migliorato il nostro impatto» nell’investimento, vuol dire aver creato un “marketing attento all’ascolto”. In conclusione, potrebbe questo modello essere la modalità applicativa per avere “certezze e non opinioni” dando correttamente potere al dato?

Fonti

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