Se un leader in farmacia dice “attenzione a non scivolare sulla buccia di banana” vuole sottolineare che la qualità del servizio e la sicurezza dei pazienti dipendono non solo dalle grandi strategie ma anche dalla cura dei dettagli. Questa è l’affermazione rivolta a ChatGPT a settembre 2025.
Il potere di un dettaglio
“Se il tempo avesse un prezzo, certi timbri costerebbero una fortuna”. È una riflessione di Donato Scolozzi attraverso un post di Linkedin (1). I corretti sistemi per arginare la spesa farmaceutica frequentemente vengono letti dai pazienti come processi complessi che possono demotivare piuttosto che incentivate l’uso di una terapia.
I “timbri terapeutici”, le procedure e i controlli burocratici sommergono Medici e farmacisti. Le conseguenze di un mancato e “potente check-in” con il paziente sono meno note. Il paziente si reca dal medico come il passeggero che effettua un check-in per il suo viaggio (patient journey). Gli viene assegnata una carta di imbarco con “il posto” per seguire una terapia “concordata”. La carta di imbarco dovrebbe contenere le ragioni della durata del “viaggio”, le modalità di somministrazione, gli elementi di sicurezza. Le mancate comunicazioni portano i soggetti al “deragliamento”, attardandosi nell’imbarco.
Il farmacista ha il compito di intervenire, operando la messa a punto del “check-in di ingaggio”, esemplificando e spiegando i processi non chiari. Quello che è il corretto obiettivo di “salute pubblica”, il controllo dell’appropriatezza terapeutica, potrebbe quindi diventare un “effetto collaterale”.
L’ abbandono delle terapie nelle cronicità è il classico esempio che abbiamo spesso trattato in questi editoriali. I dati Istat parlano chiaro: un italiano su 10 rinuncia alle cure, in larga parte per “timbri burocratici”. Il 50% dei pazienti cronici riduce l’aderenza terapeutica e la persistenza all’utilizzo dei farmaci. Esiste una differenza di genere. La frequenza di mancata aderenza è più marcata nelle donne che negli uomini. L’argomento è talmente di interesse, che Aifa riconosce come questo fenomeno generi 2 mild di Euro, inutilmente spesi all’anno.
Il ruolo dell’IA
Progetti di attività di medicina di precisione e prescrittomica che coinvolgeranno anche il farmacista sono stati annunciati. In Francia, ad esempio, questo coinvolgimento è già operativo. È riconosciuto il ruolo di “Entretien traducibile in “colloquio di aderenza terapeutica”.
Il farmacista francese già lavora sulla terapia farmacologica, fornendo consigli sulle assunzioni che effettua il paziente a seguito della mancata e adeguata conoscenza di quest’ultimo. Se un piano terapeutico non è stato ben spiegato, il farmacista dedica tempo a definire quando assumere i farmaci, come integrarli con quelli già consumati, quali sono le possibili interazioni o le cautele da prendere con ciò che si mangia (integratori alimentari inclusi).
In sostanza, il secondo check-in in farmacia con il paziente può assumere la funzione di messa a punto della routine terapeutica quotidiana (1): 15- 20% è la percentuale dei pazienti che per le attività burocratiche, non aderiscono correttamente alla terapia (timbri) nel nostro paese. Il check-in in farmacia, anche grazie all’utilizzo di IA, potrebbe portare a un “guadagno” in dedizione del farmacista al paziente. La FIP (2) sostiene l’utilizzo dell’IA per aiutare a identificare soggetti a rischio e non aderenti alle terapie, avviando il tutto alla progettazione del farmacista clinico.
L’IA potrebbe avere il compito di alleggerire la comunicazione in merito a:
- Verifiche normative che lasciano spazio al farmacista di evidenziare;
- Il perché sono necessarie;
- Proporre alternative al paziente.
Trasmettere i valori del servizio
Alcune osservazioni di mercato nascono da dati e tendenze. Un cartello esposto in farmacia indica come punto di forza una “promo vantaggiosa” per un servizio di “ECG sportivo” (4). Un’indagine di Ipsos sui prodotti della “cura della persona” (5) fa emergere che una catena di farmacie punta di più sui seguenti parametri:
- Rapporto qualità/prezzo
- Promozioni speciali
- Assortimento
- Multicanalità
Le catene del mass market, al contrario, puntano principalmente sul “rapporto con il cliente”, probabilmente per una presenza da più lungo tempo in questi mercati.
Una survey americana (6), effettuata su 14700 clienti nel periodo maggio ’24 – maggio ’25, confronta il gradimento del servizio presso differenti tipologie di farmacie in termini di connotazione societaria (catene, mass market, digitali).
La customer satisfaction sembra premiare le farmacie digitali rispetto alle catene. In particolare, sito web, appmobile e SMS sembrano fattori di successo determinanti, perché aiutano il cliente a risparmiare tempo e denaro.
Le farmacie, all’interno del mass market, polarizzano l’attenzione principalmente sul cliente, differenziandosi dalle farmacie digitali. La presenza di personale sufficiente a seguire il paziente, la fiducia nel farmacista, la facilità di ordinare le prescrizioni e la rapidità di evasione delle stesse garantiscono parametri di costanza nel servizio.
Il posizionamento nel mercato da parte delle singole proprietà di farmacie è attuato in base alle proprie mission aziendali. La risposta del mercato, in genere, mette in luce gli elementi di solidità e del valore del servizio farmaceutico, che sembrano essere ricercati dal cliente nella “qualità”, nella “soddisfazione personale” e nel “risparmio tempo/prezzo”. Le “corde di acquisto” del cliente vanno bilanciate in una armonia tra i valori appena evidenziati, attraverso il marketing e la comunicazione adeguata.
Il prezzo poco congruo
“Il prezzo poco congruo” merita un’attenzione a parte. Nel marketing e nella comunicazione farmaceutica, quest’ultimo viene spesso recepito dal cliente come elemento potenzialmente influenzante la qualità del prodotto. Il rapporto empatico tra farmacista e paziente “valorizza e rassicura” sulla qualità del prodotto. Le competenze tecniche professionali completano il messaggio.
La “price sensitivity”, se fosse analizzata sulla clientela, permetterebbe di approfondire i comportamenti del cliente di fronte a questo valore in modo da comprenderne il legame con la qualità. Ad esempio, se un marchio decidesse di abbassare il prezzo rispetto al valore precedente di mercato, si potrebbe trovare a un bivio di business. I non-clienti probabilmente si convertirebbero all’acquisto mentre i clienti “fedeli” potrebbero decidere di abbandonarlo.
L’effetto comunicativo di una riduzione di prezzo, quindi, potrebbe essere “percepito” nel cliente fedele come uno svantaggio nell’impoverimento del valore qualitativo del prodotto. I servizi in farmacia hanno la stessa logica di un prodotto: andrebbero valorizzati per la qualità della prestazione. Una “price sensitivity” dovrebbe includere il valore di tempo risparmiato per il cliente, il valore professionale del farmacista, il valore della disponibilità immediata della struttura farmaceutica.
Comunicazione scientifica
Più volte abbiamo sottolineato come la comunicazione scientifica in chiave “medichese” diventi spesso una barriera per il cliente, creando ansie e incomprensioni. Tuttavia, quando un cliente-paziente viene a conoscenza di terminologie scientifiche che lo hanno colpito, la comunicazione assume un aspetto diverso.
Comprendere se, ad esempio, il paziente è rimasto colpito da cure veloci, messaggi accattivanti su farmaci, tutorial di autodiagnosi molto seducenti (seducing allure), permette al farmacista-comunicatore scientifico di chiarire ed esemplificare il termine tecnico che ha attratto il paziente.
Se si tratta di fake news, tutto viene opportunamente ridimensionato e il farmacista applicherebbe un modello che dovrebbe meglio orientare l’attenzione del cliente.
L’organigramma
In farmacia esiste sostanzialmente un organigramma informale. La job description che delimita i perimetri del lavoro di ciascuno è dettata dal buon senso. Quasi sempre non ci sono i dettagli dei compiti. Il team di lavoro crea informalmente le proprie relazioni con i clienti interni, direzione e colleghi di azienda e con i differenti target di clienti esterni. Il “legame” potrà essere più o meno diretto, più o meno empatico.
Tuttavia, lo sforzo nel lavoro di gruppo è proprio quello di evitare di arrivare al cosiddetto Social loafing, che si manifesta con la riduzione dell’impegno individuale. Il più debole professionalmente si limita a eseguire ciò che gli viene detto di fare. Nella sua comunicazione interna, Steve Job era molto chiaro: “Non ha senso assumere persone brillanti e poi dire loro cosa devono fare. Noi assumiamo persone brillanti perché siano loro a dirci cosa fare”.
L’affiancamento di un giovane farmacista dovrebbe servire a dedicare un tempo formativo basso sugli aspetti tecnici, più che noti agli studi universitari e alla formazione post-universitaria, mentre la formazione dovrebbe puntare tutto sul condividere una comunicazione efficace. Aspettare le “istruzioni” su ciò che si può fare e dire non è positivo per un team. Un post LinkedIn di Paolo Borzacchiello (7) mette in luce proprio il modello di affiancamento come “leva da valorizzare al cliente”. In un Apple Store si evita accuratamente di dire al cliente che il collega è in “prova”. Si usa la tecnica efficace di “vendere” l’affiancamento come “opportunità per il cliente di ricevere un servizio doppio”: due persone a lui “dedicate” che lo possono seguire completamente nel percorso di “vendita” e, probabilmente, anche nel futuro della “post-vendita”.
L’assortimento dei prodotti
Nelle aziende che vendono prodotti in farmacia esiste il grande dibattito sull’utilizzo delle attività multichannel. Per l’azienda, lo stesso tipo di vendita dello stesso prodotto porta risultati variabili se venduto in farmacia attraverso l’e-commerce, nel canale GDO, nelle erboristerie. Se dal lato farmacia valutiamo 1000 referenze medie per circa 15 categorie merceologiche, comprendiamo come questa impresa “navighi” tra 15 mila brandcirca.
L’aggiustamento dello stock è un metodo scientifico, non solamente un calcolo matematico basato sull’analisi del trend delle vendite. Giocare sull’”anticipo delle tendenze del cliente” è la vera sfida temporale. Le “azioni di intelligence” presso i siti di e-commerce, le visite presso i canali attigui alla realtà del servizio farmaceutico, l’ascolto sulle tendenze di acquisto dei clienti diventano elementi “chiave” di una gestione ottimale che valorizza tempo/stock.
“È un problema del magazziniere o del magazzino elettronico” potrebbe essere la classica giustificazione da “team social loafing”, quando si costatano giacenze eccessive di prodotti. Sta al leader far comprendere che ognuno dovrebbe fare la sua parte per definire una “intelligence” produttiva.
Gli appunti di un leader potrebbero continuare. Potremmo aumentare il numero di argomenti e pagine ma ci sembra più opportuno concludere qui per non “scivolare anche noi sulla buccia di banana”. Tre parametri strategici, in conclusione, vanno evidenziati:
- Saper cogliere il corretto momento qualitativo in un colloquio con il cliente
- Scegliere il giusto ritmo comunicativo
- Comprendere quanto tempo si ha a disposizione
Per fare questo, l’interazione con il cliente dovrebbe essere valutata, preparata nella pre-vendita con il cliente, comprendendo quando utilizzare un modello ad “imbuto” oppure quando quello “a volano”, che abbiamo provato a riassumere nella Figura 1.
Quanto vale l’aderenza
La risposta a questa domanda non è semplice. Basterebbe forse pensare ai 2 mild di spesa inutile come valore che in parte potrebbe essere recuperato. Allungare un ciclo terapeutico di un farmaco cronico equivale ad avere un “guadagno in salute”. Dopo sei mesi circa dall’inizio di un trattamento ipercolesterolemizzante, un paziente decide di attuare uno stop terapeutico. Molti pazienti, a 15 mesi, decidono di abbandonare la terapia per varie e differenti cause. Un’abitudine simile è evidente anche negli ipertesi. Il paziente diabetico sembra essere più “fedele”: arriva a 20 mesi.
Il 15% di recupero di queste spese inutili genererebbe entrate presso le farmacie di 300 milioni di Euro circa, con un risparmio per il SSN su costi ben più elevati quali ospedalizzazioni, aggravamento dei pazienti, impegno del caregiver, costi di assistenza sia diretti che indiretti (3).
Fonti: https://static.tecnichenuove.it/farmacianews/2025/09/04112921/Fonti.pdf
