Il canale farmacia vive una trasformazione paragonabile alla co-evoluzione, ossia all’evoluzione di soggetti appartenenti allo stesso ecosistema – farmacie, produttori e distributori – che interagiscono in un processo di selezione reciproca e di risposte adattative
L’articolo completo è stato pubblicato sul numero di settembre di Tema Farmacia
Il canale della farmacia può essere rappresentato come un eco-sistema all’interno del quale vivono ‘specie’ diverse: aziende di produzione (di diversa natura con diversi gradi di specializzazione, di diverse dimensioni, capacità e competenze, diverse strategie competitive e politiche commerciali), aziende di distribuzione (anch’esse differenti per forma, dimensioni, capacità e competenze, condotte competitive), farmacie (anch’esse ormai sempre più differenti tra loro) ma anche altri canali distributivi, sia fisici (parafarmacie, corner, erboristerie e così via), sia elettronici.
In questo eco-sistema, così come in natura, si sviluppano relazioni tra i soggetti che lo popolano, che ne condizionano i processi evolutivi influenzandone le direzioni di modificazione delle specie e il successo competitivo o la stessa sopravvivenza. Semplificando, la co-evoluzione è infatti quel processo di evoluzione di due o più specie (ovvero dei caratteri a determinazione genetica delle specie) appartenenti alla stessa comunità, che interagiscono tra loro in un processo di selezione reciproca e di risposte adattative.
Evoluzione e non rivoluzione
Per quanto riguarda l’ecosistema della farmacia, il concetto di evoluzione sembra più adatto a descrivere ciò che sta accadendo rispetto a quello di rivoluzione, che implica delle trasformazioni estremamente rapide e in genere cruente e che spesso è stato utilizzato in passato, ad esempio con la rivoluzione industriale. Nel settore farmacia, i cambiamenti ci sono stati – dagli istituti della pianta organica e del regime di concessione (e ai relativi vincoli su prezzi e margini imposti dal Ssn per i farmaci etici), al modello di servizio legato al ruolo del consiglio in farmacia (che riduce le possibilità di sviluppo di format category killer basati sulla superficie e sul libero servizio), alle politiche di pricing praticate all’interno della filiera – e il fatto che non ci sia stata una rivoluzione in senso proprio non significa che tutto sia immutato e immutabile. Il cambiamento è già in atto e in questi anni (per non dire in questi mesi) si determineranno gli equilibri e i percorsi evolutivi delle aziende della filiera che, proprio a seguito dei processi di trasformazione in atto risulterà nella sua composizione via via più articolata, varia e complessa. La co-evoluzione non significa necessariamente collaborazione o coopetizione, né sul piano orizzontale (relazioni delle aziende industriali verso altri produttori e delle aziende distributive verso altri distributori) né su quello delle relazioni verticali tra industria e distribuzione. Saranno le scelte che verranno fatte a livello di singola azienda e, se possibile, a livello di sistema, che daranno forma ai processi co-evolutivi.
Interazioni possibili
Semplificando ed escludendo la possibilità di comportamenti parassitari e predatori (che peraltro dovrebbero essere impediti a livello di normativa antitrust), emergono dall’analogia due situazioni polari: competizione e cooperazione. Nelle relazioni tra industria e distribuzione esistono naturalmente sia interazioni necessariamente competitive (prezzi di cessione e distribuzione del margine tra chi vende e chi acquista, brand loyalty vs store loyalty e così via) sia interazioni almeno potenzialmente collaborative (efficientamento della supply chain e co-marketing finalizzato all’incremento delle conoscenze e delle competenze reciproche e allo sviluppo comune delle vendite) oltre che una naturale dipendenza reciproca, tale da portare in estremi casi all’integrazione verticale sia attraverso meccanismi competitivi, sia attraverso meccanismi collaborativi (per esempio il franchising e soluzione di brand licensing). Forti anche delle evidenze prodotte in altre filiere (a partire da quella dei beni di largo e generale consumo), industria e distribuzione del farmaco (ovvero le singole aziende per sé ed eventualmente collettivamente) devono valutare:
- quale modello di co-evoluzione (ovvero quale tipo di interazioni) sviluppare;
- con quali soggetti (o tipologie di soggetti) sviluppare modelli o singoli progetti cooperativi e con quali mantenere un (corretto) rapporto competitivo;
- che cosa è necessario fare, ossia che cosa e come si deve cambiare nel proprio DNA e nei propri comportamenti per essere vincenti, indipendentemente dai modelli di interazione scelti e quale che sia il modello co-evolutivo dominante.
Per quanto riguarda quest’ultimo aspetto (delle trasformazioni interne alle singole aziende), molta attenzione si è data fino ad oggi alle trasformazioni strutturali e quindi ai fenomeni di concentrazione e di crescita dimensionale (a livello di sistema e di singole aziende), ma altrettanto, se non più significativi, sono e saranno le trasformazioni di natura qualitativa, vale a dire quelle che riguarderanno i cambiamenti interni alle strutture di industria e distribuzione.
La fase attuale
Oggi l’impressione è che sia sul fronte dell’industria sia su quello della distribuzione (e delle farmacie) si sia ancora ‘a metà del guado’: si è iniziato un percorso con una meta, si sono costruite e si stanno costruendo imbarcazioni più grandi, ma si stia remando ancora spesso in modo tradizionale. Su entrambi i fronti è necessario rimettere mano a qualche processo, anche perché in una situazione di concorrenza multicanale, oltre alla normale attività competitiva intrasettoriale, è obiettivo di tutti aumentare il sell out e, con questo, la quota del canale farmacia, difendendone il posizionamento premium e il relativo valore, quindi margini che consentono investimenti e innovazione nei prodotti e nei servizi, che sono la prima vera istanza dei consumatori in questi settori. Infine, poiché tutto ciò sta accadendo in un contesto di minori risorse rispetto al passato, è necessario ricercare (anche, ma non solo, nella tecnologia) soluzioni di efficienza interne alle aziende e di sistema per liberare risorse da dedicare ai progetti di sviluppo e al sell out.
L’articolo completo è stato pubblicato sul numero di settembre di Tema Farmacia
