Coaching e team building in farmacia

La storia di un leader nasce da un “atto di coraggio”. Coraggio è sinonimo di “coeur”, riferimento letterale alla parola “cuore” come rappresentazione della sede umana delle emozioni e della forza d’animo. Ci vogliono “attimi di coraggio” in un mondo fatto di fragilità, ansia, non linearità, incomprensibilità (BANI) e il leader chiede al proprio team collaborazione, empatia, flessibilità, adattabilità (CEPA). Sono questi il “coeur” delle skills professionali che il “mercato” della clientela chiede al farmacista.

“Dobbiamo assumerci le nostre responsabilità e aiutare gli altri a fare lo stesso. Non abbiamo tutte le risposte, ma possiamo aiutare gli altri a trovare le loro” diceva il pioniere del coaching John Whitmore parlando di quello che un leader dovrebbe fare e chiedere al team, e non solo. Ad esempio, la figura professionale del farmacista sviluppa coaching anche nei rapporti con la propria clientela? La risposta a nostro avviso è sì, anche se probabilmente non la definisce in questo modo.

Atti di coraggio

Rapporti internazionali sostengono che il sentiment delle organizzazioni aziendali fotografa un 75% di dipendenti secondo cui il proprio capo è la parte “più stressante” della giornata lavorativa. Il 53% dei dirigenti senior, invece, sostiene di essere “esaurito” dal proprio lavoro mentre l’84% si sente impreparato ad agire nel mondo BANI e di non riuscire a chiedere ai dipendenti di attuare il CEPA (1). Un chiaro “corto circuito” nei meccanismi comunicativi ed empatici dei team. Le differenze generazionali di appena pochi anni tra leader e team accentuano maggiormente queste dinamiche. Cosa può avvenire in farmacia in situazioni di “corto circuito” nel team nei confronti del rapporto clientelare?

La professoressa Nishaminy Kasbekar, vicepresidente e responsabile del servizio farmaceutico presso l’University of Pennsylvania Health System, afferma in sintesi che “tutto il mondo è paese”. La leadership in farmacia deve trovare la quadra nei seguenti punti:

• «Stabilizzare la forza lavoro, sia attraverso modelli flessibili, sia attraverso percorsi di sviluppo di carriera o iniziative per il benessere delle persone. È opportuno trovare il modo di ridurre la carenza di personale e il burnout»;
• «Gestire al meglio le aree che generano ricavi. Con l’aumento della domanda di servizi è fondamentale assicurarsi di disporre delle competenze necessarie per operare in modo trasversale all’interno della propria struttura»;
• «Sfruttare la tecnologia e l’intelligenza artificiale. A volte, i team delle farmacie arrivano in ritardo». Aggiungiamo noi: molte volte, per paura di competitività lavorativa, molto spesso per utilizzo non razionale dell’AI (2).

Un pharmaleader ha il compito di affrontare “conversazioni coraggiose” con i propri collaboratori. Si può agire a più livelli di comprensione e anche di “dissenso professionale”, dalle strategie aziendali all’espressione di singole necessità dei collaboratori. Queste conversazioni sono atti di “coeur” che analizzate a posteriori potrebbero anche evitare possibili fallimenti di progetti. Ma quante volte realmente avvengono questi “atti di coraggio”?

Un pharmaleader che ci mette “coeur” dovrebbe “giocare di anticipo” porgendo domande apparentemente “provocatorie” ma stimolanti per la discussione. “Cosa non stiamo vendendo? Perché secondo voi? Cosa non stiamo dicendo?”. Di fronte a queste domande, si apre al bivio: esprimere liberamente il proprio pensiero con timore di dire cose non gradite al leader opure “nascondersi dietro il social loafting”, che, come abbiamo visto, è una delle situazioni di “stallo” di un team e che un pharmaleader non dovrebbe apprezzare.

Se le domande diventano periodicamente usuali in base ai progetti, diventa più facile e congeniale per i dipendenti aprirsi e dire la propria opinione sui vari argomenti che riguardano l’azienda, i rapporti con i clienti e i risultati. Il pharmaleader dovrebbe essere pronto a “recepire” e a dare seguito anche a piccole ma importanti “scelte coraggiose”. Abbiamo appena delineato la forma più “evoluta di “coaching”.

“Se avessi un’ora per risolvere un problema, passerei 55 minuti a riflettere sul problema e cinque minuti a pensare alle soluzioni” diceva Einstein. Il coaching nasce da domande in campo psicologico per curare mancanze di autostima, professionalità e disturbi emotivi che alcuni individui non sicuri di se stessi si trovano a dover combattere anche ogni giorno. Sviluppatosi in campo aziendale in America negli anni ‘70-‘80, è diventato uno strumento fondamentale per far sì che si ottenga sempre il meglio da parte degli addetti dell’azienda stessa. Ma il metodo “funziona” anche con i clienti. È noto che Il farmacista “dispensa” farmaci e servizi e il suo lavoro è fatto di:

1. A) elaborazione di un coaching per aiutare il paziente nelle terapie croniche;
2. B) elaborazione di un coaching specifico in sanità, il counseling per aiutare il paziente nell’affrontare patologie gravi o per aiutare il cliente a supportare i familiari;
3. C) costruzione di una “architettura” delle scelte del paziente per articolare percorsi di benessere e miglioramento della salute in ambito sociale.

Un solo farmacista non può svolgere tutti questi ruoli. Per meglio dire, non potrebbe avere tutte le competenze soprattutto in periodi di crisi di “vocazioni” in farmacia. Sembrerebbe quindi automatico riflettere su un cambiamento interno ed esterno della farmacia, che richiede un cambio professionale e organizzativo.

Nella scala dei bisogni di Maslow si è sempre dato il giusto peso all’identificazione e alla soddisfazione dei bisogni primari fisici (acqua, cibo, domicilio in cui vivere) e di sicurezza, per sostenere la gerarchia dei bisogni psicologici, quali senso di appartenenza e autostima. Le attuali tendenze rilevano come questi ultimi bisogni, ad esempio “relazionali”, potrebbero in realtà avere un loro valore prioritario anche quando i primari ancora non sono stati completamente raggiunti. Diverse sono le esperienze di manager e leader che scelgono di lavorare per società meno note, ma dove l’ambiente di lavoro è una sfida più confortevole alla propria personalità, piuttosto che basarsi solo sul parametro salariale.

Abbiamo tentato di integrare la scala dei bisogni e il coaching lungo le direzioni che portano verso la clientela interna (il team lavorativo) e quella esterna (i cluster della nostra clientela).

Nelle piramidi speculari tra farmacista e paziente, possiamo trovare punti di contatto che legano un coachinterno a quello esterno. Il professionista ha tutti gli elementi tecnico-operativi per fornire “accesso” alla salute del secondo.

Un ambiente “sicuro” per il farmacista lo trasmette al paziente. Salendo di livello di bisogni, se il farmacista crea “relazione”, il paziente si sente “compreso”. Se il farmacista è “riconosciuto” dalla sua clientela, si può creare “aderenza terapeutica”. Se il farmacista ha “scopo” nella sua missione lavorativa, può trasmettere al paziente la logica di “benessere”.

Fare pharmacoaching nell’era dell’AI

Le aziende pianificano la produttività lavorativa con la necessità dell’aumento delle risorse umane. I pharmaleader pianificano una risorsa umana (farmacista collaboratore) ogni 250 mila euro circa di fatturato, come rilevato qualche anno fa dai dati Mediobanca (3). Fa parte della formazione culturale del leader e pharmaleader valutare come nei processi complessi siano necessari professionisti e che questi producano dei risultati anche economici. I professionisti hanno bisogno di una struttura organizzativa con processi e procedure. Questo argomento è stato recentemente messo in discussione, analizzando come un singolo professionista dotato dei giusti strumenti può svolgere lo stesso lavoro che fino a poco tempo fa aveva la necessità di un team.

Se immaginiamo una piccola-media farmacia che volesse lavorare come una start-up di ricerca utilizzando l’AI coordinata da un professionista, comprenderemmo che siamo alle porte di un nuovo modello culturale di coach che necessita di nuova formazione, soprattutto per il pharmaleader. La formazione dovrebbe passare dal concetto di “gestione di risorse umane” a “orchestrazione” dei progetti coordinati dalla “singola” risorsa umana attraverso l’aiuto dell’AI. Il coach dovrebbe essere orientato ad attivare il meccanismo di completa autonomia del professionista. Sotto l’intelligenza umana di un farmacista dovrebbero passere dati, informazioni sui pazienti e costruzione di modelli operativi che aumenterebbero la produttività aziendale (4).

Il modello potrebbe sembrare “inquietante” a prima vista. In realtà, potrebbe essere di maggiore responsabilità decisionale del singolo farmacista. Potrebbe rispondere a quelle nuove esigenze che la scala di Maslow ci propone su “relazione, riconoscimento e scopo” che il collaboratore mette al primo posto e che potrebbero superare la necessità di raggiungere la completa copertura dei bisogni primari.

Tratto dal numero di giugno 2026 di Tema Farmacia News

Fonti

https://static.tecnichenuove.it/farmacianews/2026/05/14130241/Fonti_Adrower_6_26.pdf