In uno scenario competitivo in rapida trasformazione, tutti i player della filiera del farmaco – produttori, distributori intermedi, network, catene e farmacie – sono chiamati ad agire
Se per caso qualcuno non si fosse ancora accorto che il mondo della farmacia si sta radicalmente trasformando, l’ultima grande operazione di riassetto a livello industriale nel settore, vale a dire la joint venture tra Gsk (68%) e Pfizer Consumer Health (32%) a livello internazionale, rappresenta un’ulteriore evidenza della portata dei cambiamenti in atto.
Quello che traspare infatti dalle prime dichiarazioni dei protagonisti non è un’operazione di natura puramente finanziaria, ma un progetto industriale e commerciale radicale, che punta alla specializzazione e quindi alla leadership sull’efficacia delle soluzioni e dei prodotti, ma contemporaneamente mira anche al raggiungimento di dimensioni critiche rilevanti per realizzare efficienza e redditività nei due mondi in cui si stanno dividendo sempre più il settore e il business (quello dei farmaci innovativi e dei farmaci da prescrizione, da un lato, e quello dei prodotti Otc e Sop canalizzati direttamente ai consumatori, dall’altro).
Questa operazione rappresenta forse un’eccezione per le sue dimensioni, ma non si può dire che fosse del tutto inattesa, per due motivi: il primo è che Pfizer aveva già delineato tale strategia nel corso dell’ultimo anno nel quale la parte consumer health era stata posta in vendita; il secondo è che questa è solo la più recente delle operazioni di fusione e acquisizione nel settore (Alfa-Sigma per citarne una) e per la stessa Gsk (con Novartis).
Gli effetti delle grandi operazioni industriali
Quali implicazioni si possono prevedere nel settore e nei diversi mercati nazionali, compreso quello italiano, da questi fenomeni di split e concentrazione? Un effetto possibile, anzi molto probabile, sarà una razionalizzazione (necessaria per produrre le sinergie e i risparmi dichiarati come obiettivo) su più livelli: portafogli prodotti, ricerca e sviluppo e produzione per il mondo del farmaco innovativo e da prescrizione; per il mondo dell’automedicazione a queste attività e ai relativi costi si aggiungono gli investimenti in marketing e comunicazione e quelli di trade marketing e di vendita.
Tutto ciò comporterà non solo gli inevitabili interventi di riassetto organizzativo sui listini e sulle reti di vendita delle aziende coinvolte nell’operazione, ma anche possibili reazioni sia a livello di concorrenza orizzontale (le altre aziende farmaceutiche) sia sul piano delle relazioni verticali con il canale di distribuzione.
Questa operazione sta sicuramente stimolando i concorrenti a valutare l’opportunità di seguire strategie simili, soprattutto laddove si ritenesse che i vantaggi di efficienza che la nuova joint venture dovesse ottenere venissero non solo trasformati in incrementi di redditività (che comunque producono maggiori capacità d’investimento) ma, almeno in parte, scaricati sul mercato producendo maggiore competitività (nuovi prodotti, ma anche comunicazione e aggressività commerciale).
Sul piano delle relazioni verticali, la concentrazione industriale rappresenta un contrappeso alla crescita dimensionale dei colossi della distribuzione. Se già nel nostro mercato nazionale, piccolo e ancora alle prese con le prime fasi di modernizzazione della filiera, l’industria si sta muovendo per potersi rapportare ai nuovi soggetti distributivi (riorganizzazione delle reti e configurazione di strutture e politiche di key account management), risulta sempre più evidente l’importanza dell’equilibrio di potere nei rapporti tra industria e trade su scala nazionale e internazionale.
Un nuovo tipo di concorrenza
Proprio pensando alla distribuzione e cercando di non limitare lo sguardo al nostro ‘piccolo orticello nazionale’, non si può fare a meno di cercare una sia pur indiretta relazione tra questi fenomeni di concentrazione a livello industriale con quanto sta accadendo a valle nella filiera. Mentre infatti in Italia il processo di modernizzazione della distribuzione si dibatte tra le difficoltà, normative e non, di creare reti (catene di farmacie di capitali e network) efficienti e competitive, format innovativi (di farmacie aggregate o indipendenti) e sistemi efficienti di erogazione di servizi ai consumatori, Walgreens Boots Alliance e Microsoft annunciano un accordo strategico finalizzato a migliorare la salute dei consumatori sfruttando: sinergie tra fisico e virtuale, analisi di Big Data, Intelligenza Artificiale e Delivery di beni e servizi. E quest’annuncio non nasconde il fatto che l’ingresso nel settore di un altro competitor decisamente non tradizionale, Amazon, ha sicuramente contribuito a stimolare la realizzazione dell’accordo.
Ciò che si viene sempre più configurando è dunque una concorrenza tra soggetti diversi in ruoli che fino al recente passato erano chiaramente distribuiti tra produzione, distribuzione all’ingrosso e retail (farmacie) e che ora invece vedono gli uni ‘invadere’ il campo degli altri. Per tutti, inoltre, la presenza della tecnologia e dei soggetti che la dominano è sempre più rilevante.
La trasformazione ai vari stadi della filiera e ‘tra’ i vari stadi della filiera procede spedita. Ecco perchè tutti i player – siano essi produttori, distributori intermedi, network, catene o farmacie, sono chiamati a tenerne il passo.
