Il benchmarking è uno strumento molto utile per un processo di miglioramento continuo, aiuta le imprese in tema concorrenziale per mantenere il passo con l’economia sia nazionale che globale
Se si vuole mantenere il passo con la concorrenza e con i ritmi di cambiamento dell’economia nazionale e globale, una delle necessità vitali delle imprese in tema concorrenziale è la ricerca del continuo miglioramento dei prodotti, del servizio al cliente, dell’efficacia ed efficienza delle procedure e dei sistemi di lavoro adottati. Uno strumento assai utile per questo processo di miglioramento continuo è il benchmarking. Nel gergo spicciolo vuol dire essere “l’azienda di riferimento “, il miglior processo (best practice) da adottare.
La prima azienda che ha introdotto il benchmarking in modo strutturato è stata la Xerox Corp. nel 1979 quando la Canon giapponese mise sul mercato una fotocopiatrice di medie dimensioni a un prezzo inferiore al solo costo dei materiali di quella della Xerox. In particolare, il fautore dell’introduzione del benchmarking all’interno della Xerox fu Robert Camp, direttore della logistica durante gli anni ’70 e ’80, al quale è attribuita la paternità del metodo. Tra la fine degli anni ’80 e l’inizio degli anni ’90 le grandi corporation americane adottano il benchmarking come prassi di management (responsabilità, metodi, strumenti). A seguito di questo interesse verso il benchmarking nascono le clearing house, società di servizi specializzate nell’organizzazione, formazione e gestione di attività di benchmarking. Nel 1994, in Italia, nasce il Benchmarking club. Quindi, benchmarking significa “confrontarsi”. Questo termine generalmente indica l’attività di confronto con i migliori, svolta in riferimento a un processo ben definito. Obiettivo del benchmarking è quello di innescare processi di miglioramento continuo e discontinuo. È in grado di produrre grandi risultati se a esso segue una fase interna di trasformazione delle competenze. Così inteso, deve essere pianificato e gestito attentamente per avere efficacia, affinché siano raccolte tutte le informazioni necessarie alla fase del miglioramento successivo e successivo ancora. Infine, il benchmarking è strettamente collegato all’apprendimento e alla creatività. Richiede curiosità, metodo, applicazione e fantasia. L’esito positivo del benchmarking dipende molto dalla capacità delle persone di ricercare e cogliere l’eccellenza, ovunque essa si trovi.
Benchmarking in farmacia
Il ruolo della farmacia è completamente rinnovato nel giro di 10 anni. Sono molto elevate le aspettative che hanno verso di essa le istituzioni sanitarie. La spinta centripeta si è decisamente concretizzata con l’avvento della pandemia che ha visto accelerare velocemente processi quali, per esempio, la digitalizzazione, che hanno portato ad articolare nuovi modelli e competenze all’interno e all’esterno della farmacia. Di fronte a questi cambiamenti di sistema sono necessari nuovi percorsi formativi che supportino i farmacisti nel gestire la complessità del business environment nell’affrontare le sfide del mercato all’interno ma anche all’esterno della farmacia. Proprio verso tali obiettivi è orientato il benchmarking, una modalità di apprendimento che permette di fare tesoro delle buone esperienze maturate nel proprio settore, con un occhio aperto anche su aziende di contesti diversi, ma con problematiche simili. La filosofia di implementazione delle prassi migliori e più efficaci rappresenta uno strumento fondamentale per affrontare i cambiamenti, migliorare le performance della farmacia, razionalizzare e semplificare i processi, verificare nuove opportunità di sviluppo dell’attività aziendale.
L’oggetto del benchmarking si suddivide in due azioni:
- analizzare le prestazioni: come siamo noi/come sono loro;
- analizzare le prassi: come facciamo noi/come fanno loro.
Esistono diverse tipologie di benchmarking:
- interno – in un modello a catena di farmacie, oppure in un gruppo spontaneo di colleghi farmacisti, potrebbe basarsi sul far nascere un confronto delle prestazioni, delle procedure e degli iter seguiti nelle diverse unità farmaceutiche tenendo in considerazione la clientela, il micro-territorio, il business generato; • di processo – ritenendo che alcuni processi o funzioni aziendali siano sempre uguali anche in settori diversi, si potrebbe scoprire che prassi e metodi usuali per altri business potrebbero essere attuati all’interno dell’impresa farmacia. Molto spesso la motivazione per non attuarli nasce dal concetto di non mescolare settori differenti senza pensare che un modello adottato routinariamente nel settore A potrebbe essere opportunamente adattato all’organizzazione farmaceutica;• funzionale/di processo – pone l’attenzione alle metodologie gestionali e alle performance di un’area funzionale, di un processo trasversale. La finalità è confrontare parti o fasi di processo omogenei anche se di altri settori d’impresa. A questo modello seguono sessioni che, utilizzando indicatori di performance preventivamente concordati nel o nei gruppi, confrontano le prassi che conducono allo standard di performance migliore;
• competitivo strategico – comprensione dei fattori che determinano il vantaggio competitivo dei migliori concorrenti. Per esempio, l’“esasperato” targetting e profiling svolto da compagnie come grandi aziende di commercio elettronico dovrebbe far riflettere le farmacie su come dovrebbe essere affrontata la clientela offline che è pronta ad andare on-line per fare un acquisto. Chi ricorre all’on-line avrà certamente molte motivazioni. Sta all’imprenditore off-line capire il perché.
In definitiva, quindi, fare benchmarking significa analizzare il tutto in un’ottica di processo per il quale si intende una catena di attività collegate da relazioni cliente/fornitore finalizzate alla produzione di un prodotto/ servizio (output) per un insieme di clienti (esterni/interni).
Gli indicatori di prestazione del processo
Gli indicatori di prestazione del processo sono variabili attraverso le quali misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi del processo dal punto di vista di tempo, costo e qualità. Questi indicatori possono essere diretti, ovvero indicatori correlati direttamente ai risultati dell’impresa (per esempio, fatturato), o indiretti, misure correlate ai fattori determinanti della prestazione ottenuta (per esempio, livello di conoscenze finanziarie dei dipendenti, soddisfazione dei dipendenti per avanzamenti di carriera, sviluppo eccetera). Gli indicatori permettono di individuare le cause del mancato raggiungimento degli obiettivi tramite il monitoraggio dei fattori critici del processo (per esempio, tempo di risoluzione di reclami, numero di ordini evasi in tempo).
I driver di performance
I risultati che emergono dall’analisi degli indicatori ci portano a identificare i driver di performance, cioè quelle variabili che fanno la differenza, che hanno cioè un impatto sui risultati del processo. Gli obiettivi di benchmarking:
• identificare standard di prestazione (benchmark) e misurare qualitativamente e quantitativamente i processi aziendali;
• identificare il proprio posizionamento rispetto a tali standard;
• individuare soluzioni e prassi innovative realizzabili;
• sviluppare un network di contatti e di relazioni con gli altri partecipanti.
Il gruppo di lavoro
Il gruppo di lavoro è una attività di benchmarking che ha come obiettivo il miglioramento dei processi aziendali. Deve essere costituito da funzioni che hanno conoscenza completa dei processi della farmacia. Il tipo di benchmarking è funzionale. Il gruppo di lavoro è strutturato su almeno due riunioni che si tengono su base mensile per fornire ai partecipanti il tempo per la preparazione e la raccolta dei dati. Il modello di lavoro parte dalla pre-somministrazione di un questionario e si articola in almeno due riunioni mensili: la prima di pianificazione e la seconda di analisi. Vengono definiti gli spunti del cambiamento e vengono dettagliati gli obiettivi funzionali basati sulle best practice che devono essere adottate. Dopo questa fase si passa all’azione in azienda. L’elemento essenziale è quello di lavorare in team durante il confronto e riportare le variazioni dei modelli definiti valutandone i risultati di performance.
Conclusioni
Dal punto di vista pratico la recente esperienza vissuta con l’avvento del Coronavirus potrebbe spingere i presidi farmaceutici a passare dal modello tradizionalmente “individualista“ della farmacia a quello che può utilizzare le metodologie del benchmarking come routine strategico-operativa. Nella fase di lockdown l’Istat ha rilevato che andare in farmacia è stato il 4° motivo di uscita di casa dopo la spesa, il lavoro e portare fuori il cane. Quindi, la farmacia di vicinato è stata “riposizionata” nella mente del cliente-paziente come luogo “certo” dove avere assistenza e conforto sul proprio stato di salute. Cosa resterà di questa esperienza ? Il benchmarking svolto in gruppi appartenenti a differenti realtà potrebbe essere di aiuto a meglio comprendere come “capitalizzare” questo nuovo rapporto con la popolazione.
