Abbiamo dedicato attenzione, nell’intervento a Cosmofarma, agli “Gli scenari del futuro tra innovazione e tradizione”. Ci siamo soffermati sulla sottile linea che delimita l’operato del leader e del manager in farmacia. Il mondo Vuca può richiedere di svolgere nell’attività giornaliera, azioni complete e complesse che sono una prerogativa dei leader e dei manager. Volatilità, incertezza, complessità, ambiguità (Vuca 1) attirano risposte manageriali focalizzate sul controllo di budget. Visione, comprensione, coraggio e adattabilità (Vuca 2) richiedono una risposta da leader, attraverso un’azione strategica continua valutata e modulata nel tempo in base alle variazioni che la rapidità e velocità del mercato richiedono.
Secondo Napoleone, “La strategia è l’arte di saper fare buon uso del tempo e della distanza. La distanza può essere recuperata, il tempo no”. Proprio per questo, gli obiettivi e la corrispondente metodologia di azione devono portarci a:
- sviluppare e controllare la visione per agire meglio sulla velocità operativa. Un cammino (walk) che ci porta a conoscere meglio il nostro ambiente lavorativo è fortemente auspicabile;
- comprendere il mercato per cercare le correlazioni causali attraverso la reale “sincronicità” dei processi;
- il coraggio di fare alcune scelte attraverso l’esemplificazione dei processi, ci permette di ridurre sprechi e attività che non portano valore aggiunto;
- l’adattabilità, che permette di legare strategia aziendale e operatività quotidiana, determina una managerialità e una leadership a 360° (schema 1).
Pensare al modello never too small di una startup all’interno dell’impresa farmacia ci aiuta a trovare possibili soluzioni alle strategie e tattiche da utilizzare nei modelli Vuca. Pensare in piccolo rende più cool la parola “imprenditoria” rispetto a quella di managment, considerata più monotona e troppe volte sovrautilizzata.
Considerare continuativamente la farmacia come una startup in ogni progetto è una modalità che potrebbe portare a ragionamenti di successo. L’attenzione a gruppi di clienti, al contributo delle persone, al miglioramento continuo e alla lotta agli sprechi dà una vitalità continua a questa tipologia di modello aziendale. Solitamente, una lean startup non conosce le potenzialità del suo prodotto e neanche la clientela alla quale presentarlo.
Questo concetto, che spesso abbiamo espresso come la “logica del principiante”, andrebbe applicato con probabile successo anche in un’azienda consolidata. Affiancare al processo “ingegneristico” di studio approfondito delle qualità e caratteristiche di un prodotto il bilanciamento del corretto peso del customer development potrebbe condurre a un modo nuovo di fare imprenditoria, in particolare se operante nel settore salute, dove la farmacia opera. Il metodo lean startup nasce dalla Toyota con una visone di grande respiro che associa la costruzione del prodotto in base alla conoscenza della clientela.
La competenza di Herry Ford era nata dalle sue competenze ingegneristiche. Nella sua officina passava il tempo a “studiare” la meccanica di precisione per far muovere i cilindri del motore. Ogni esplosione all’interno del cilindro generava la forza motrice per far girare le ruote, ma dava anche il via all’esplosione successiva. La tempistica di questo ciclo di feed back andava gestita con precisone altrimenti il motore scoppiettava e andava in panne. Le startup hanno un “motore di crescita” e mercati e clienti sono variegati. L’interazione prodotto-cliente porta a monitorare, a vari tempi, il pensiero del cliente che cambia rapidamente. Le scelte di successo si basano sull’interpretazione rapida dei bisogni dei singoli clienti e sulla presentazione del corretto prodotto e/o servizio.
