Comunicazione e buon esempio, un’impresa da leader 

“Comunicare è dare l’esempio”: questo assioma è stato messo recentemente in discussione. In effetti, chi dà “l’esempio”, generalmente, non dà peso a come comunicarlo. Per molti, fa parte del proprio modo di lavorare e, pertanto, si ritiene che possa essere da tutti compreso. In realtà, non è sempre così. Una comunicazione da leader basata sull’esempio funziona bene ed è chiara nelle relazioni interne ed esterne quando al “dichiarato” corrisponde l’agito. Saper riconoscere anche gli insuccessi non è male, anzi, evidenzia che si è capaci di fare un’analisi critica accurata.

Essere leader vuol dire saper fare in modo che un team possa diventare maggiore della somma di tutti. “Diamo la palla a lui che farà goal” è il risultato più negativo che un leader possa ottenere. La misura del successo di un leader dovrebbe essere data dal numero di volte che un compagno di squadra ha avuto l’ardire di prendere una palla per tentare di fare goal.

Leadership è fare coaching

Il leader dovrebbe riconoscere i punti di forza individuali, fornire una guida, sviluppare un ambiente collaborativo. Il suo unico obiettivo dovrebbe essere quello di raggiungere il successo collettivo. Come il counselling è condivisione tra paziente e farmacista, anche in una squadra lavorativa si dovrebbe usare una metodologia simile.

Un buon coach non è solo esempio, ma è riconoscimento, è gratificazione del singolo. È creazione dello spirito di appartenenza. Un coach “carica”, sprona il team a fare meglio.

Relazione e organigramma

Rispetto al passato, oggi abbiamo generazioni che pensano e comunicano in modi totalmente differenti. Questo avviene con differenze di età di pochi anni l’una dall’altra. In un organigramma lavorativo, il processo comunicativo diviene, quindi, estremamente sofisticato e complesso tra generazioni. Un organigramma potrebbe essere fondato su alcuni aspetti distintivi:

• formale – il potere è gerarchico e di posizione;
• che crea il valore, il potere è di coloro che hanno la maestria lavorativa;
• informale, il potere è l’influenza nella relazione sociale.

Sarà il manager a definire l’organizzazione che più rispecchia le esigenze di mercato, della clientela, del business. Quindi, sembra opportuno fare il punto su questi argomenti per creare le basi per qualsiasi azione di marketing e di business che si voglia svolgere nel futuro.

Comprendere e capire i bisogni

Un team intergenerazionale fa la differenza anche in una farmacia. Prima di creare un organigramma è necessario capire qual è il miglior elemento che, inserito tra gli altri, moltiplica i risultati dei singoli. Il leader da solo non può farcela, se gli obiettivi sono comprendere cosa ricerca un cliente, quale è il patient journey, come selezionare prodotti e servizi di qualità, come fare counselling, quando effettuare una vendita diretta oppure online, quando fornire o meno un servizio.

Per questo, un team armonico intergenerazionale può dare le migliori visioni per il futuro. Una fotografia di genere e dell’età media presente in farmacia è la seguente:

• i titolari e i soci di imprese di farmacie hanno una media di 60 anni. La maggioranza di questi è costituita da donne (53%);
• i collaboratori di farmacia hanno una media di 41 anni e la maggioranza sono donne (80%)
• il rapporto generale tra titolari e collaboratori è di 1 a 2. Lo stesso rapporto nell’ambito del sesso femminile diventa di 1 ogni 3.

Sembra chiara, quindi, la necessità di pescare nel target dei più giovani per arricchire le esperienze del team, anche se conosciamo le attuali difficoltà nella ricerca del personale.

Profilazione dei farmacisti

Profilare vuol dire caratterizzare ogni generazione con pochi elementi peculiari. Non è semplice, ma può essere un utile esercizio per esaminare tendenze generali. Non vanno creati silos standardizzati. L’obiettivo è quello di mettere in luce, nelle differenti generazioni, alcuni elementi chiave, che siano utili a migliorare la comunicazione tra persone. Un team coeso permette al cliente di riconoscere il brand aziendale, sempre per l’assioma che all’azione corrisponde quanto dichiarato. Se guardiamo all’interno delle caratterizzazioni generazionali dei farmacisti, troveremo le singole richieste personalizzate che la clientela manifesta alla farmacia. La digitalizzazione, la ricetta elettronica è un esempio che ha avuto e ha successo nella clientela. I processi empatici sono tra le prime richieste dei pazienti in farmacia, aspetto che è nel Dna del farmacista. La digitalizzazione crescerà con l’utilizzo del fascicolo elettronico.

La vera sfida intergenerazionale dei farmacisti sarà quella di trovare un corretto bilanciamento tra digitalizzazione ed empatia. Costruire network, analizzare i dati, comunicare on e offline saranno le ulteriori sfide. Dall’acquisizione di dati sulla logistica in tempo reale (magazzino stock, consegna a casa dei pazienti) a una analisi più evoluta della comunicazione off e online. Dall’approfondimento dei dati epidemiologici allo studio dell’analisi comportamentale dei pazienti sono tutti esempi di ottimizzazione dei metodi di aderenza terapeutica, della quale si parla molto. Quindi, il leader dovrà evitare una strategia di sopravvivenza e attuare un piano tattico, individuando le singole risorse generazionali di farmacisti competenti nelle singole aree/progetto. Il modello della start up all’interno della propria azienda potrebbe essere un metodo concreto.

Le singole risorse umane individuate potranno fornire la corretta spinta creativa, potranno portare avanti progetti che clienti e stackholder richiedono in modo determinato. Per essere piccole start up di progetto ci vuole autonomia decisionale del singolo, ma anche di budget di spesa e risultati di business.