Il nostro sistema sanitario da anni affronta la gestione economica dei servizi forniti alla popolazione, mediando con la sostenibilità degli stessi. Modelli di analisi di contenimento della spesa hanno come obiettivo quello di mantenere elevato lo standard di qualità, in uno scenario di invecchiamento della popolazione. Da qualsiasi lato vengano esaminati, sia in ospedale sia sul territorio, i servizi richiedono scelte idonee, ma coraggiose.
Il giudizio di valore assegnato dal cliente è fondamentale per la sostenibilità. Il mix tra parametri di valore e il relativo costo per sostenerlo vengono esemplificati da una combinazione estremamente semplice:
- parametri valutativi dei clienti del Ssn: good (buono), cheap (economico) e fast (veloce);
- combinazioni possibili: good&cheap – non può essere fast, e fast&good – non può essere cheap.
La farmacia terrà in debito conto questi aspetti quando deciderà o meno di sviluppare un servizio nuovo nel mondo retail. Retail è sinonimo di prossimità e capillarità. La farmacia è un servizio sanitario che si sviluppa in questo mercato. Gli ultimi dati Istat analizzano le abitudini degli Italiani rispetto ad alcuni indicatori che guardano all’interazione tra servizi pubblici e cittadini. Il calo generalizzato degli accessi ai servizi pubblici è un fenomeno particolarmente evidente nella ripresa post-Covid.
Le farmacie sembrano rispondere meglio alle richieste delle famiglie sia nel confronto dello scenario sanitario, Asl in particolare, sia nel confronto dello scenario di puro retail, negozi di vicinato e supermercati. La ricetta elettronica dematerializzata, i servizi hanno modificato i percorsi tradizionali del paziente e hanno evidenziato il valore e il ruolo di una sanità retail.
Il 14% delle famiglie con differenze nelle aree geografiche trova difficoltoso raggiungere le farmacie. Il potenziale uso dei droni in un prossimo futuro potrebbe rispondere anche a questa richiesta di maggiore vicinanza, raggiungendo un potenziale stimabile in circa 3,5 milioni di famiglie, secondo i dati Istat.
Paziente e consumatore
In questi anni, queste terminologie hanno appassionato le campagne e le comunicazioni di marketing sanitario, basandosi su un presunto differente comportamento d’acquisto. È stato definito “malato” un paziente che ha una patologia e “consumatore” colui che è attento ai prodotti commerciali.
Il concetto inglese di customer, “cliente”, supera queste classificazioni e definisce prospettive di ascolto, di cura e trattamento nei confronti della persona più complete. In farmacia si va per soddisfare un bisogno di salute. Le ansie e preoccupazioni debbono essere tenute in debito conto.
Il farmacista è ben cosciente di questo aspetto e da sempre esercita questo ruolo, ma la comfort zone acquisita negli anni attraverso abitudini, conoscenze di mercato, metodiche di approccio al paziente o al consumatore viene modificata dal “mondo vuca” (velocity, uncertain, complexity, ambiguity). La velocità può portare a perdere di vista le certezze. Conseguentemente, trovare difficoltà nello “sbrogliare” le matasse della complessità e dell’ambiguità del mercato.
Le iniziative di cambiamento, tipiche di un’azienda attenta e presente nel mercato, nascono dal trovare aspetti “creativi” da questi possibili cambi di marcia. Studiare altre aree in differenti settori potrebbe permettere di creare modelli innovativi per la salute.
Interesse al cambiamento
Quando un’organizzazione non riesce a offrire prodotti o servizi che la clientela vuole e ai prezzi che può permettersi, nasce l’esigenza di cambiare modello.
Dalle analisi svolte su molte aziende, emerge chiaramente che, se sino a pochi anni fa il tempo per realizzare progetti di cambiamento era dilatato, oggi, per vincere o recuperare gli errori, non c’è già più tempo. Le scelte dovranno essere razionali, intuitive, soprattutto rapide.
Managerialità e leadership
Buon manager o buon leader, è l’eterno dubbio aziendale. C’è necessità di qualcuno che abbia l’abitudine a guardare dietro per poter portare in avanti un progetto chiaro e di successo. Alle spalle ci deve essere una squadra adeguata e pronta a guardare in avanti come il manager/leader. Se non è così, bisogna fermarsi e fare in modo che il comportamento manageriale o da leader sia percepito e svolto da tutti i collaboratori.
Spetta a queste figure trasmettere con l’esempio e la buona comunicazione una visione chiara e concreta. Razionalizzare la propria squadra, assegnare compiti sinergici diventano must nei momenti di cambiamento. Trovare collaboratori, motivandoli con percorsi chiari di sviluppo, trattenere i talenti diventano obiettivi valutativi delle capacità manageriali e di leadership. Atteggiamenti autoritari e/o di micromanagment sono forze volute che continuano a sostenere lo status quo e, quando non necessarie, bloccano i progetti. Una vision chiara permette di superare qualsiasi potenziale di resistenza al cambiamento.
